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¿Cómo crear ecosistemas de innovación?

Ecosistema de innovación
Los avances en la tecnología de la información y de la comunicación, están transformando muchas de las actividades económicas, políticas y sociales del planeta. Estos avances permiten explotar datos de forma masiva y obtener nuevo conocimiento, favoreciendo un intercambio científico, cultural y tecnológico a escala mundial, que trasciende a toda barrera geográfica, división política y ventana temporal.

No obstante, a pesar de que la tecnología es más accesible, la innovación sigue siendo un enorme reto para las empresas, ciudades y países, que necesitan desesperadamente innovar presionados por una demanda social y de mercado cada cada vez más exigente, dinámica y personalizada. En este sentido, el santo grial de la innovación es la capacidad de poder crear ecosistemas de innovación en ámbitos geográficos concretos. Prueba de ello, son los cientos de ciudades que intentan emular ecosistemas como los de Silicon Valley, Berlín, Londres o Tel Aviv, lamentablemente sin mucho éxito.

Obviamente, la consolidación de un ecosistema de innovación supone muchas ventajas. La principal es la generación de empleo. La estadística de Business Dynamics Statistics recoge la creación y destrucción de puestos de trabajo en Estados Unidos durante los últimos 30 años. Como se puede apreciar en la gráfica, las startups crean una media de 3 millones de empleos al año, mientras que las grandes empresas destruyen 1 millón en el mismo intervalo. Es decir, el motor del empleo en Estados Unidos son las startups.

Empleos creados por Startups

Si tenemos en cuenta que estos ecosistemas producen startups a un ritmo sostenido y que éstas son las que generan el empleo del futuro, no es de extrañar que todas las ciudades quieran crear uno. La pregunta que cabría hacernos sería ¿es posible abstraer un modelo para crear ecosistemas de innovación? Lamentablemente todavía nadie ha conseguido industrializar la innovación. Es un concepto demasiado complejo y disruptivo que acaso ahora comenzamos a comprender. No obstante, existen casos de éxito y nuevos enfoques que a continuación analizo y de donde seguro es posible obtener claves importantes.

Los 3 elementos básicos

Antes de pasar a analizar algunos casos de éxito en creación de ecosistemas de innovación, enumero aquí lo que parece un consenso extendido de los ingredientes imprescindibles para que la innovación pueda surgir. Son los siguientes:

  • Ideas. El germen de toda innovación son las ideas. Las ideas surgen de las personas emprendedoras, curiosas, creativas e imaginativas que están inclinadas a buscar mejoras y alternativas a cualquier problema. Existen instituciones como las universidades, centros tecnológicos, escuelas técnicas, etc. donde este marco mental predomina de forma mayoritaria. Esta es la razón de que los ecosistemas de innovación siempre integren este tipo de entidades.
  • Talento. A pesar de que las ideas son la semilla, éstas no prosperan si no van acompañadas de talento. En el artículo La cadena de valor de las Startups, explicaba que es necesario cubrir convenientemente todos los roles necesarios para afrontar con un mínimo de garantías el éxito de una startup. En el talento se incluyen las personas con capacidades de liderazgo, de ejecución, de comercialización y financiero. Por eso es importante que el ecosistema incluya, además de las entidades enumeradas anteriormente, escuelas de negocios, grandes empresas, PyMEs, profesionales independientes y sobre todo, todas las redes de encuentros informales alrededor del emprendimiento donde se comparten experiencias, como Meetups, EventBrite, foros de inversores, etc.
  • Dinero. Muchos proyectos, especialmente las startups, necesitan financiación en sus etapas iniciales hasta llegar a su fase de crecimiento. Hay que tener en cuenta que las startups implican innovación y escalabilidad. La innovación, supone crear algo nuevo que debe pasar por una validación técnica (se puede hacer) y una validación de mercado (alguien paga por ello), y es el abismo a salvar donde más del 80% de las iniciativas desaparecen. Por tanto el dinero, debe ser dinero de riesgo, es decir, inversores que conocen las características de este tipo de inversión, y que acompañan a las startups para que lleguen a su fase de crecimiento, donde la inversión es altamente rentable.

No obstante, disponer de los tres elementos es condición necesaria pero no suficiente. El siguiente reto es combinar estos tres elementos para que la innovación surja. Aquí también hay un gran avance, porque ya se sabe cuál es el componente que hace posible la combinación de estos tres ingredientes para posibilitar la innovación: las relaciones.
Los tres elementos

Ahora sí, veamos qué enfoques han tomado algunos casos de éxito internacional y qué otros enfoques están emergiendo, para conectar y relacionar ideas, talento y dinero.

El enfoque de Cambridge Innovation Center (CIC)

CIC tiene como misión crear comunidades de innovación ofreciendo entornos de trabajo colaborativo y redes de contactos con agentes locales que ayudan a los emprendedores en el desarrollo de sus proyectos. A través de estas relaciones, también ayudan a desarrollar y fortalecer el ecosistema de innovación local.

En el siguiente video, Tim Rowe, fundador y CEO, resume la visión del CIC, el espacio que concentra al mayor número de startups del mundo.

Hace unos días, participé en una reunión con Tim donde nos explicó, con la claridad que sólo puedes encontrar en un fundador explicando su visión, cuáles son las claves de su negocio. La idea es tremendamente simple y abrumadoramente certera. Su enfoque para crear las relaciones entre ideas, talento y dinero es: la proximidad.

Efectivamente, la proximidad es un factor determinante en las relaciones. De hecho, si nos detenemos un momento a analizarlo, nuestras amistades, nuestras parejas, nuestros trabajos y prácticamente todas nuestras relaciones se basan en la proximidad. Por tanto, es de recibo pensar que la innovación se da también entre las ideas, el talento y los inversores que están próximos. Por tanto, a mayor concentración de los tres elementos, mayor probabilidad de entablar relaciones y en definitiva mayor potencial de innovación.

El CIC ha llevado esta idea hasta sus límites, diseñando con precisión quirúrgica los espacios y las actividades en sus edificios, para fomentar el roce entre todos los actores de la innovación, y así aumentar la probabilidad de que surjan oportunidades. Su modelo de negocio se basa en el alquiler de espacios en muy diversos formatos. Este planteamiento se diferencia de las incubadoras y de las aceleradoras, más enfocadas en la mentorización y acompañamiento de startups en fases muy concretas de su ciclo de vida, a cambio normalmente de una parte de su equity. Aunque el propio CIC no ofrece servicios de mentoring, existen muchos profesionales que aportan servicios a los emprendedores, que se han instalado en estos espacios fruto de la atracción que la concentración de innovación produce, lo cual evidencia que el modelo funciona.

No obstante, no es suficiente con concentrar a los agentes de innovación. Hay otros dos factores críticos a tener en cuenta:

  • densidad. Es necesario una masa crítica mínima para que puedan darse nuevas relaciones, y que esta tracción atraiga a otros agentes que hagan al ecosistema sostenible.
  • diversidad. Los agentes deben ser diferentes. No sólo en su rol de ideas, talento y dinero, si no también en sus culturas y creencias. Se trata de buscar sinergias entre miradas que operan desde diferentes estructuras mentales y perspectivas, que es el caldo de cultivo de toda innovación.

Para conseguir una densidad suficiente, CIC identifica primero localizaciones que posean los 3 elementos citados anteriormente (ideas, talento y dinero), y después analizan el potencial y el compromiso de las diferentes partes para concentrarse en un edificio singular. Para ello establecen relaciones con el Gobierno, grandes empresas, redes de emprendimiento, etc. y deciden si la suma total comprometida tiene suficiente densidad como para que el modelo funcione.

Con la densidad suficiente, CIC intenta que además sea diversa. Tim explicaba la importancia de la diversidad mediante una anécdota de una conocida gran empresa que atraída por la innovación del CIC decidió enviar a un pequeño equipo de 3 personas. Sorprendidos por el nivel de nuevas ideas y oportunidades, no tardaron en ampliar el equipo a 15 personas. Tras varios meses y el lanzamiento de nuevos proyectos de innovación, dieron un salto cuantitativo y ampliaron su equipo a 50 personas. Y nuevamente apostaron fuerte trasladando a 200 personas y alquilando toda una planta exclusiva para ellos. Paradójicamente, el aislamiento en una planta frenó bruscamente el nivel de interacción con el resto del ecosistema, lo que les devolvió a la situación de silo aislado que les motivó inicialmente a buscar innovación en el CIC. La empresa decidió finalmente volver a mudarse a sus oficinas, ya que el coste de alquilar una planta completa no compensaba la innovación producida, ahora en índices similares al periodo anterior a entrar en el CIC. Un gran aprendizaje sin duda.

Actualmente CIC está inmerso en un proceso de crecimiento internacional. Tim compartía con nosotros que su visión es democratizar la innovación por todo el planeta, abriendo hasta 50 nuevos edificios en los próximos años. Con un modelo maduro que funciona, y testado en contextos tan diferentes como Boston, Tokio, Rotterdam o Miami, ahora están preparados para crecer. Para ello acaban de obtener una ronda de inversión de 58 millones de dólares. Su objetivo es conectar todos los centros CIC del mundo para que ideas, talento e inversores puedan innovar globalmente.

El enfoque de SystemicUP

SystemicUP es una iniciativa cuyo propósito es convertir a las startups en el motor de cambio económico y social a través de un nuevo paradigma de creación de startups denominado startups conscientes.

El nuevo paradigma se basa en que los negocios y todas las instituciones humanas forman parte de una misma realidad interrelacionada, interconectada e interdependiente. Conscientes de esta naturaleza interconectada de todos los seres humanos, busca maximizar el potencial de las personas y que éstas participen en la creación de un mundo mejor para todos.

En consonancia con esta realidad única, el propósito de las startups conscientes es aumentar la prosperidad económica, mientras favorecen el bienestar humano y contribuyen a un medioambiente saludable. Para ello ofrecen un modelo de ciclo de vida para startups, en donde proponen diferentes prácticas y herramientas para cada una de sus etapas, que ayudan al equipo a superar todos los retos de negocio, de relaciones entre las personas y de cuidado del planeta.

Entre sus valores está la colaboración positiva y proactiva con el ecosistema de innovación local y global. Esto se traduce en que las startups conscientes incluyen dentro de su actividad un porcentaje de tiempo, y opcionalmente de capital, para colaborar y desarrollar el ecosistema.

Es decir, a diferencia del CIC que basa su estrategia en la proximidad de los actores de la innovación, SystemicUP se basa en el compromiso de sus startups en colaborar y compartir su tiempo, conocimiento y capital con el ecosistema. En la medida en la que existan más startups conscientes, más relaciones y apoyo recibirá el ecosistema de innovación.

Por buscar un paralelismo, sería algo similar al movimiento cooperativo, donde por filosofía las cooperativas adquieren una serie de derechos y obligaciones para con otras cooperativas y el ecosistema que las une [1].

Conclusiones

La innovación se ha convertido en una necesidad social y empresarial a nivel global. Muchas ciudades están intentando transformar sus economías basadas en tejidos empresariales más tradicionales en economías basadas en la innovación. Para ello deberán integrar en sus ecosistemas ideas, talento y capital, y luego encontrar la combinación correcta para relacionar los tres elementos.

Los ecosistemas de innovación más punteros del mundo ya han pasado por este proceso:

  • Israel tenía ideas y talento, pero no capital. El Gobierno Israelí en colaboración estrecha con los emprendedores crearon Yozma, un programa gubernamental para crear una industria de capital riesgo vibrante que fue dotada con 100 millones de dólares al principio de los 90, para atraer capital extranjero y crear 10 fondos de capital riesgo.
  • Londres tenía capital e ideas, pero no talento. Su estrategia fue aprovechar que ya eran la capital financiera de Europa, para convertirse en la capital en innovación financiera. Para ello facilitaron a los emprendedores poder instalarse en la city y a continuación diseñaron políticas de inmigración muy favorables para atraer talento de otros países.
  • Silicon Valley, tenía capital y talento, pero no ideas. Todo comenzó en una empresa llamada Fairchild Semiconductors en Silicon Valley, que curiosamente era una subsidiaria de la empresa Fairchild Camera & Instrument situada en la costa este. Allí Robert Noyce and Gordon Moore no pudieron soportar las limitaciones impuestas por su empresa madre, y decidieron abandonar la empresa para crear Intel. La decisión de emprender, poco común en la época, fue suficiente para transformar el ecosistema local en la economía de innovación de mayor crecimiento del mundo. Puedes encontrar aquí un resumen de su historia.

Estos tres casos ejemplifican a la perfección el proceso de construcción de un ecosistema de innovación. Primero conseguir que ideas, talento y dinero estén presentes. Y a continuación tejer una red de relaciones que los conecte. No obstante hay un último paso necesario para que el ecosistema sea autosostenible y que se conoce como el ciclo de aceleración del emprendedor. La siguiente imagen lo resume de forma sintética.

Todo empieza en el emprendedor y todo debe seguir con el emprendedor. El tiempo ha demostrado que todas las iniciativas públicas que han intentando crear ecosistemas de innovación que no se basan en apoyar al emprendedor han resultado artificiales. Para que el ecosistema sea sostenible es necesario que los emprendedores que han pasado por todo el ciclo de vida de las startups con éxito, permanezcan en el ecosistema creando nuevos proyectos, invirtiendo en otras iniciativas y ayudando a otros emprendedores a ser igualmente exitosos. Esto genera un círculo virtuoso que atrae a más y mejores ideas, talento y capital.

1. SystemicUP nace en Euskadi, referencia internacional del movimiento cooperativo.
2. Disclaimer: soy cofundador de SystemicUP.

¿Qué es una organización basada en las personas?

Las innovaciones en los modelos de organización han introducido en el lenguaje empresarial nuevos conceptos y expresiones, que los medios especializados se han encargado de popularizar. No obstante, con demasiada frecuencia, el mercado y la competencia ejercen una presión invisible que empuja a las empresas a acaparar estos nuevos términos e incorporarlos de forma temeraria en sus discursos, en la creencia de que así proyectarán una imagen innovadora y vanguardista de sus organizaciones. El hábito generalizado de esta práctica termina por producir un ruido mediático enorme, donde una pequeña minoría hace honor a la innovación y una gran mayoría juega a parecerlo. ¿Pero cómo distinguirlos entonces?

El marco influencia la percepción

He fantaseado muchas veces con poder tener una lista de preguntas a modo de check list por cada innovación, que me permitiera en caso de duda, separar el grano de la paja rápidamente. En este post me he propuesto crear una con claves para diferenciar las organizaciones verdaderamente basadas en las personas de las que no lo son.

No obstante, por el extraordinario calado del concepto empresa basada en las personas, antes de proponer la lista, voy a profundizar en su significado haciendo un ejercicio muy atrevido: ejemplificar el proceso de adopción del concepto desde dos perspectivas antagónicas:

  1. Desde la visión tradicional de empresa. Es decir, un directivo que opera desde un marco mental construido desde el modelo actual empresarial.
  2. Desde una nueva visión sistémica. Es decir, una persona que opera desde un marco mental con una perspectiva más amplia, donde la empresa es un elemento más en un sistema donde necesariamente tiene que colaborar y tener en cuenta a otros actores.

Para ello, antes de indagar en el proceso de asimilación desde los diferentes marcos mentales, es necesario entender la importancia que el propio marco tiene sobre cómo procesamos la información. Existen tres verdades fundamentales en este sentido:

  1. la existencia del propio marco. Las estructuras mentales que forman el marco por el que miramos a la realidad está compuesto por las creencias y experiencias que acumulamos. Ser conscientes de su existencia, nos capacita para relativizar nuestra comprensión de la realidad, y si es necesario, a cambiar el marco. Es decir, nos permite elegir y por lo tanto nos hace más libres.
  2. el marco fija la forma de sentir, ver y hacer. Las creencias y experiencias que forman el marco, influyen en cómo percibimos la realidad cuando miramos a través de él. Es decir, nos influencia en lo que sentimos, pensamos y hacemos cuando interpretamos un nuevo conocimiento.
  3. si no elegimos nuestro propio marco, adoptamos inconscientemente el culturalmente aceptado. La realidad es que todos miramos al mundo a través de un marco. Si somos conscientes de ello, construimos uno a partir de nuestros valores y creencias. Pero si no lo somos, inconscientemente adoptaremos el socialmente aceptado en nuestro entorno. Es decir, sin saberlo, haremos nuestras las creencias de otros.

Veamos ahora la influencia del marco en cada uno de los casos.

Perspectiva tradicional: mejora acumulativa

El tercer punto anterior, la adopción inconsciente del marco, es probablemente el más común y el más interesante de analizar. Si este es el caso, la pregunta que cabría hacer ahora sería ¿y cuál es el marco socialmente aceptado por el que miramos a las empresas?

Para ello tenemos que retroceder hasta finales del s. XIX, donde en un contexto de explosión demográfica y crecimiento de la demanda, los ingenieros Frederic Winslow Taylor y Henry Fayol introdujeron un innovador modelo de administración para la época. La creencia hasta el momento era que el trabajador era el que más experiencia acumulaba en la línea de producción, y por tanto se confiaba en él para que organizara el trabajo como mejor dispusiera. Ante la presión de aumentar la producción, esta creencia se descartó, para adoptar una nueva donde lo más eficiente sería simplificar y especializar las tareas, en aras de reducir tiempos y errores, y posibilitar además que más trabajadores con menor cualificación pudieran acometer las tareas ahora más delimitadas y simplificadas.

En este proceso, entre otros conceptos, se instaló el mando jerárquico, la división del trabajo en departamentos, la especialización, los pluses por objetivos, y la definición de un proceso correcto de administración basado en la planificación, organización, dirección y control. A pesar de que en origen los principios que motivaron estas prácticas fueron loables y en la época pudieran tener sentido, el paso del tiempo, y sobre todo, la evolución del contexto socioeconómico, los han convertido en limitantes, si no en obsoletos.

Por lo tanto, el marco mental socialmente aceptado por el que miramos a la empresa contemporánea se forjó hace más de un siglo, en un contexto en el que las fábricas funcionaban como sistemas cerrados, desconectados del entorno, donde se organizaba la actividad desde una visión puramente técnica y económica, que convertía a las empresas en máquinas divididas en piezas que la obra de mano (o mano de obra) se encargaba de hacer funcionar.

Es importante recalcar que los empresarios, directivos y personas que no son conscientes de su marco mental de empresa, encaran el análisis del nuevo concepto basado en las personas acarreando todas estas creencias y modelos instalados en el inconsciente colectivo hace más de cien años. En este estado de consciencia, la adopción de la innovación está condenada a encontrar un encaje en el modelo actual. Es decir, como la interpretación de la innovación no tiene significado en este modelo centenario, se matiza y adapta hasta forzar uno coherente, corrompiendo así el concepto original y aumentando el nivel de ruido.

Siguiendo con esta linea de pensamiento donde no se replantea el modelo, la interpretación del concepto basado en las personas produce nuevos términos y semánticas que desde esta perspectiva tienen sentido, pero que poco tienen que ver con su verdadero significado. Por ejemplo, el área de Recursos Humanos (el uso del término recurso deja evidente el marco mental), empujado por el progreso social, ha adquirido en este contexto un protagonismo cada vez más relevante, pasando de un rol administrativo hacia uno más estratégico. No obstante, a pesar de haber desarrollado avances como los planes de formación, el desarrollo del talento, los beneficios, etc., todos ellos están constreñidos por el marco mental tradicional. Así podemos encontrar expresiones como, capital humano, personal, etc., que no son más que tentativas de avance pero que no dejan de ser sinónimos nacidos de la misma visión técnico-económica del s. XIX.

En definitiva, las mejoras que pueden surgir de este proceso son acumulativas, y aportan un valor limitado por el propio modelo.

Perspectiva sistémica: cambio radical

La principal virtud de la perspectiva sistémica es ser consciente de la existencia del marco mental y su influencia. Además entiende a la empresa en relación simbiótica con el resto de sistemas, con los que necesariamente debe relacionarse y cooperar, entre los cuales se encuentran otras organizaciones, la sociedad, el planeta, etc.

De la consciencia de esta interdependencia emergen dos nuevas ideas:

  1. al pasar de un enfoque individual a uno colectivo que implica tener en cuenta los intereses de todos los sistemas, la única posibilidad de plantear una organización es centrándola en las personas, porque a la postre todo se hace para su desarrollo y bienestar.
  2. si la organización no se basa en las personas, se convierte en un sistema parasitario, ya que sus objetivos no persiguen la sostenibilidad del conjunto. Esta inestabilidad producirá tarde o temprano un colapso del sistema.

Teniendo en cuenta lo anterior, no es extraño que desde el marco mental sistémico se comience con preguntas que dotan de un nuevo significado a las organizaciones. ¿Para qué creamos esta organización? ¿Cuáles son los principios y valores por los que vamos a regir nuestra actividad? ¿Cómo vamos a ser medioambientalmente sostenibles? ¿Cómo vamos a crear un impacto positivo en la sociedad? ¿Cuáles son las estructuras y prácticas más indicadas para liberar todo el potencial de las personas?

A diferencia del enfoque tradicional donde la innovación se limita a adecuar el concepto al marco establecido, en este caso se pone todo en tela de juicio:

  • ¿cómo debe ser la relación entre propiedad y trabajadores para fomentar el desarrollo de toda la organización?
  • ¿cómo se divide el poder en la organización para favorecer el potencial de las personas?
  • ¿qué estructura organizativa es la más idónea para que las personas se desarrollen, colaboren y comuniquen?
  • ¿cómo deben ser los espacios laborales para favorecer relaciones auténticas entre las personas?
  • ¿qué cultura y prácticas ayudan a mejorar el compromiso y la creatividad de todas las personas?

Cada organización debe buscar sus propias respuestas adaptadas a la singularidad de las personas que lo forman y al propósito perseguido. No obstante, gracias a los avances en neurociencia y psicología, lo que cada vez está más claro es que la estructuración de la empresa actual, inalterada durante más de cien años, es incompatible al desarrollo de las personas y a la sostenibilidad social, económica y medioambiental. Y además no responde adecuadamente a la demanda del mercado.

A pesar de que no hay una receta mágica que sirva para todas las organizaciones, se han producido avances sobre principios, valores y prácticas alternativas alineadas con el concepto de organización basada en las personas. Algunos de los más importantes son:

  • visión sistémica. Se pasa de una visión de EGO-sistema, donde sólo se persigue el beneficio de la propiedad, a una de ECO-sistema donde se tienen en cuenta a todas las personas y sistemas relacionados, para obtener la sostenibilidad del conjunto.
  • visión integral. A la dimensión económica y técnica tradicionales, se incluye la dimensión humana, que pasa a ser el centro de las organizaciones. Esto implica tener en cuenta los valores, los principios y las emociones de las personas. Y debido a ello, a poner mucho énfasis en las relaciones que las unen.
  • autonomía. Se democratiza el poder y por tanto se eliminan las jerarquías que lo estructuran. Las personas se autogestionan y se responsabilizan de los compromisos adoptados con el resto de personas.
  • trascendencia. Las personas pretenden grandes cambios sólo planteables desde las sinergias obtenidas de sumar las capacidades de muchas personas. Buscan un significado que trasciende a su capacidad como individuo.
  • desarrollo. Las personas necesitan sentir que se desarrollan en todos los sentidos, y la organización se convierte en un espacio donde esto no es sólo posible si no que se fomenta. Cuanto más desarrolladas las personas, mejores organizaciones, ecosistemas, sociedad y planeta.

A partir de los puntos anteriores, se derivan prácticas que los apoyan:

  • transparencia. No es posible la autonomía si no existe una transparencia total de toda la información de la organización hacia todas las personas que la forman.
  • decisiones consensuadas. En la toma de decisiones tienen que participar todas las personas afectadas, ya que son ellas las que poseen la autoridad para hacerlo. Si las decisiones son estratégicas, tomará parte toda la organización.
  • medición. No se puede mejorar lo que no se mide. Una vez consensuados los indicadores que medirán el avance de la organización hacia su misión, estos se miden y se comparten continuamente con todas las personas. De esta forma, tanto la organización como las personas, sabrán de donde vienen, a dónde se dirigen y en qué momento se encuentran.

Además de estas prácticas existen muchas otras que permiten alinear todo el esfuerzo de las personas a los principios y valores enumerados anteriormente. A diferencia del enfoque tradicional descrito en la primera sección, aquí la praxis está enfocada a crear y mantener las relaciones más ricas posibles entre todas las personas de la organización.

Conclusiones

Como ocurre con todas las innovaciones disruptivas, el término basado en las personas requiere de un marco mental determinado para su completa comprensión. De lo contrario, el concepto se reinterpreta para que tenga coherencia en el modelo establecido perdiendo su potencial transformador. En este caso la clave para obtener el marco mental adecuado es la consciencia.

La consciencia es la suma del conocimiento de que algo existe y la atención que le prestamos. En concreto se trata de ser conscientes de lo colectivo, lo cual nos obliga a modificar las relaciones con nosotros mismos, con los demás, con la sociedad y finalmente con el planeta. Todas estas relaciones tienen una influencia bidireccional a la que ahora debemos prestar la atención adecuada.

No obstante, el proceso será lento. Sólo cuando la innovación sea adoptada por las organizaciones más innovadoras y éstas evidencien mejoras notables, otras organizaciones más conservadoras darán el paso. Y así sucesivamente hasta la total adopción de la innovación, momento en el cual dejará de ser novedad y pasará a convertirse en el modelo establecido. Con el crecimiento de una consciencia de lo colectivo, el modus operandi de las organizaciones se transformará en una convivencia simbiótica con el cambio, operada desde y para las personas, lo cual supondrá un avance social sin precedentes.

El impacto de esta innovación es máximo porque se trata de innovar en las propias personas, que somos a la postre las únicas capaces de generar innovación. Y surge además de la demanda creciente de la sociedad, más palpable en las nuevas generaciones como los millennials que ya están adaptados al contexto social actual y demandan otras formas de vivir. Esto significa que esta innovación no surge como una respuesta a una demanda de mercado, sino a una demanda social, con implicaciones mucho más profundas que progresivamente las empresas tendrán que encarar.

Checklist organizaciones basadas en las personas

Para terminar, propongo a continuación lo prometido al comienzo del post: un checklist para comprobar si una empresa está verdaderamente basada en las personas.
Basada en las personas

El rol de las startups en el paradigma emergente

El modelo socioeconómico actual está llegando a sus límites [1]. Comienza a fallar provocando efectos colaterales que nadie deseamos pero que de una forma creciente nos afectan. El planeta ha llegado al límite de CO2 que puede gestionar produciendo el efecto invernadero y el calentamiento global. Estamos alcanzando el límite de la desigualdad, donde 1% de la población posee el 90% de la riqueza de todo el mundo, provocando la migración en masa de las poblaciones menos favorecidas. La economía especulativa también llega a su límite, representando el 7500% de la economía real y afectando negativamente a ésta. La tecnología está más enfocada en paliar síntomas que en hacer sostenibles los problemas que los generan. Los ciudadanos estamos llegando al límite del consumismo, al punto de confundirlo con felicidad y riqueza, lo que resulta en infelicidad, superficialidad, depresión y otros trastornos. Y lamentablemente, los gobiernos no pueden enfrentarse a estos retos porque continúan constreñidos por este modelo, siendo incapaces de trascender y buscar nuevos enfoques. Resumiendo, necesitamos un nuevo modelo sostenible que resuelva los problemas del modelo socioeconómico actual.

Necesitamos ampliar nuestra visión

Pero ¿por dónde empezar semejante reto?. Muchos autores recurren a la teoría de sistemas para tener una visión lo más amplia posible de lo que está sucediendo. Siguiendo esta línea, si asumimos que el planeta es un sistema, entender cómo funciona desde este nuevo prisma puede aportar nuevas claves que nos ayuden en la construcción de un nuevo modelo. Para ello, y a modo de breve resumen, basta con saber que todos los sistemas están compuestos por componentes que se relacionan dinámicamente para conseguir un propósito común. Estas relaciones entre los componentes forman estructuras que son las que aportan un orden al sistema en aras de conseguir su propósito. Por otro lado, existe un conjunto de procesos que definen el comportamiento del sistema y rigen su ciclo de vida. Además, los sistemas tienen la particularidad de que cuando se crean, emergen nuevas propiedades entre sus partes componentes, surgiendo una relación sinérgica donde el conjunto es más que la suma de sus partes.

Desde un punto de vista de composición, si analizamos los componentes que forman los sistemas, veremos que en realidad son a su vez subsistemas. Asimismo, si nos abstraemos más, percibiremos que nuestro sistema es en realidad un elemento de otro sistema más complejo. Por lo tanto, si examinamos cualquier sistema, observaremos que está compuesto de subsistemas que a su vez están compuestos de más subsistemas. Así, como en un juego de matrioshkas, podríamos navegar por ejemplo desde el sistema solar, hasta llegar al sistema atómico de una flor en la tierra, siguiendo las relaciones que los unen.

Si aplicamos esta teoría de sistemas al modelo socioeconómico actual, nos daremos rápidamente cuenta de tres hechos fundamentales:

  1. todo está conectado, por lo tanto todas las acciones de un sistema afectan al resto de sistemas.
  2. las relaciones entre los componentes forman las estructuras que ordenan el sistema.
  3. los sistemas aportan más valor que sus componentes por separado.

Nuestro modelo socioeconómico es un ego-sistema

El principal problema del modelo socioeconómico actual es que no tiene en cuenta el impacto de sus acciones en otros sistemas, generando los resultados enunciados al comienzo. ¿Y quién es el responsable de esto? Pues si lo analizamos en términos de sistema, nos encontramos con que los componentes que forman el sistema socioeconómico actual somos las personas. Y las estructuras que dan orden al sistema son nuestros modelos de relaciones. ¿Y cuál es el propósito del sistema? ¿cuáles son los procesos que definen su comportamiento? ¿quiénes los definen? En el modelo socioeconómico actual, los procesos son creados por grupos de interés muy reducidos y bien organizados (lobbies), con intereses particulares, que se imponen sistemáticamente a otros grupos que por su tamaño y asimetría no pueden organizarse de forma efectiva (ciudadanos, consumidores, etc.). Esta centralización del poder lleva a que el propósito del sistema no represente al bien común, y lo que es peor, que no sea conocido.

En esta situación, en la que las personas no somos conscientes del propósito del sistema ni tampoco de las consecuencias negativas que produce, vivimos en una especie de corriente nebulosa que nos arrastra veladamente hacia un rumbo no elegido por nosotros mismos. En este devenir, no tomamos las decisiones de forma consciente, pero inevitablemente sí lo hacemos inconscientemente. O como sucede en este caso, quien decide es el inconsciente colectivo, aceptando lo que prescribe el modelo, lo cual significa seguir la ruta fijada por los lobbies. El resultado es que esta inconsciencia genera dinámicas ocultas que se materializan en la realidad en forma de secuelas negativas, como las anteriormente mencionadas. El gran problema que subyace en esta situación, es que al no ser conscientes de que estamos conectados, no tenemos en cuenta la complejidad de las relaciones entre sistemas ni su impacto. Todo esto arroja una verdad que tarde o temprano tendremos que afrontar, y es que los responsables de las consecuencias negativas del modelo socioeconómico actual somos las personas inconscientes. Y si no hacemos algo pronto, el sistema colapsará para reordenarse de nuevo.

La alienante situación actual

Pero ¿cómo hemos llegado a esto? En realidad es una situación normal en el proceso evolutivo social. Dicen los expertos que el progreso social se da como resultado de la interacción entre los retos sociales que surgen y las soluciones aportadas. Cuando los poderes sociales no pueden dar respuestas creativas a los retos, se produce un relevo de estructuras, formándose unas nuevas que sustituyen a las obsoletas. Estos cambios nunca han sucedido gradualmente, si no más bien de forma abrupta. Es decir, el sistema se equilibra cuando el propósito común no representa a la gran mayoría. Y ahora estamos precisamente en este momento, con retos que el modelo socioeconómico actual no puede solucionar y donde comienzan a emerger nuevas estructuras.

Las estructuras a modernizar, es decir, las formas en las que las personas nos relacionábamos hasta ahora, son fruto de varias evoluciones sociales muy marcadas por la revolución industrial. Un ejemplo claro es la educación. Los colegios y las universidades están diseñadas para producir personas que respondan a lo que las empresas requieren, en lugar de lo que la sociedad necesita. Por eso se hace tanto hincapié en aprender materias científicas en detrimento de las artísticas o humanísticas, lo cual genera personas técnicas especializadas, con una visión social y relacional limitadas.

Estas personas pasarán más tarde a las empresas donde los/as mejores están destinados/as a escalar en la jerarquía organizativa para ganar estatus y acumular bienes y dinero, símbolos de éxito en este modelo. Los menos adaptados a las exigencias de las empresas, se conformarán con dedicar un número de horas al día realizando lo que la dirección disponga, a cambio de ganar un sueldo con el que vivir. Por su lado, las empresas compiten entre ellas por cuotas de mercado que se saturan rápidamente, sin tener en cuenta los efectos colaterales en el planeta ni en la sociedad. Todas estas actitudes tienen en común una visión egocéntrica que prioriza el beneficio de la persona, o de la empresa, obviando el resto de componentes del sistema. Y esta inercia continuará hasta que las consecuencias del modelo afecten a los países más desarrollados. Mientras los efectos colaterales se produzcan lejos, en el tiempo o en el espacio, seguiremos inmóviles e inconscientes, asumiendo como normal el carácter alienante y egoísta de nuestro modus vivendi. Es decir, nos dejamos llevar por la corriente nebulosa.

Una nueva visión: la startup como agente de cambio

¿Y cuál es la solución? La solución es un modelo socioeconómico con una visión sistémica, que tenga en cuenta todos los componentes del sistema y sus relaciones. Esto es, cómo nos relacionamos con nosotros mismos, con los demás, con la comunidad donde vivimos y con el planeta. Sólo teniendo en cuenta a todas las partes seremos capaces de trascender el modelo socioeconómico actual, corrigiendo sus efectos colaterales y construyendo un modelo que garantice el bien común y la sostenibilidad.

No obstante, para construir el nuevo modelo es necesario despertar. Levantar la mirada y ser consciente de que pertenecemos a un sistema donde necesariamente tenemos que relacionarnos y colaborar con los demás para que el sistema sea sostenible. Lamentablemente, este proceso sólo se da de dos formas. O bien las personas pasan por una experiencia vital, que les obliga a realizar una introspección profunda que casi siempre conlleva una reordenación de valores que a su vez les lleva a buscar alternativas fuera del modelo actual. O bien, han sido educados/as de forma alternativa y/o poseen una visión y sensibilidad especial, que les hace percibir este nuevo paradigma intuitivamente. El resto, sólo se movilizará cuando los primeros creen un nuevo modelo que deje obsoleto al actual o de forma forzosa si el sistema colapsa.

En este sentido, muchos emprendedores queremos crear una cultura que favorezca la autonomía, la evolución y el propósito de las personas que forman nuestra startup. No obstante, si somos capaces de ampliar nuestra forma de ver, podemos conseguir mucho más. Podemos ser partícipes de este cambio y construir un modelo socioeconómico más justo y sostenible para el futuro. Para conseguirlo, debemos trascender el statu-quo y diseñar un nuevo paradigma de empresa con una visión sistémica. Si lo hacemos, las startups que creemos hoy serán las organizaciones del futuro, proyectos especializados en diferentes dominios y orientados al bien común. Los profesionales, serán personas conscientes que seleccionarán estas organizaciones según su propósito y valores, y se involucrarán con ellas colaborando y aportando valor, al tiempo que desarrollan sus capacidades y vocación. Serán sistemas sostenibles y verdaderamente basados en las personas, que se relacionarán naturalmente a todos los niveles con otros sistemas para generar sinergias. Pero para ello, antes tenemos que encarar el mayor de los retos, evolucionar la forma en la que nos relacionamos, es decir, evolucionar como especie humana. Y no me cabe duda de que ésta es la innovación más disruptiva posible, porque a la postre, es la que produce todas las demás.

Notas

1. Los autores Otto Scharmer y Katrin Kaufer describen con gran detalle el final de lo que ellos denominan la versión v3.0 del modelo socioeconómico. En este párrafo resumo muy brevemente los elementos más relevantes.

La cadena de valor de las Startups

Tras haber creado varias startups, haber visto y analizado cientos de ellas, y sobre todo por haber cometido muchos de los errores que los emprendedores repetimos en este complicado proceso, he comprobado que en demasiadas ocasiones las startups mueren debido a errores evitables.

En la mayoría de estos casos, lo que detecto es una carencia en la formación sobre la creación de startups y los elementos mínimos que hay que garantizar para que puedan cumplir su misión. También he vivido muchas veces, cómo la falta de este conocimiento hace que los promotores dediquen más tiempo a lidiar con los «ruidos» que esta ausencia de formación provoca, más que intentando demostrar que su startup tiene viabilidad.

A pesar de que se han publicado muchos libros excelentes tratando este tema, siempre he echado en falta un patrón simple que poder seguir. Así que con el tiempo, he ido conceptualizando un modelo muy sencillo que me ha ayudado a tener una visión completa de lo que es una startup.

Mi experiencia y la de otros amigos emprendedores me ha demostrado, que si no posees y entiendes la cadena de eslabones que forma este modelo, tarde o temprano surgirán problemas que pondrán en peligro tu startup. Y lamentablemente consumirás tu tiempo y energía tratando de solventarlos en lugar de dedicarlos a la visión que te impulsó a crearla.

Lamentablemente, cumplir con el modelo no te asegura el éxito. Ojalá. Para tener éxito debes resolver un problema relevante mejorando radicalmente la solución predominante del mercado. Según Ben Horowitz, radicalmente significa, hacerlo por lo menos diez veces mejor. Si tienes un producto sólo dos o tres veces mejor, no conseguirás que tus clientes cambien a tu producto con la suficiente rapidez o en el volumen adecuado. Cuando tengas un producto así, después tendrás que conquistar el mercado.

Lo que te proporciona este modelo es una visión amplia sobre los resortes que hacen que tu startup no se desmorone mientras intentas hacerlo. Esta visión debería convertirse en el marco mental desde el que gobernar tu proyecto.

Los 5 eslabones de la cadena de valor

El modelo se basa en cinco elementos o eslabones que forman la cadena de valor de toda startup:

  • visión.
  • ejecución.
  • clientes.
  • financiación.
  • liderazgo.

Para que tu startup tenga posibilidades de éxito, debes dar respuesta a estos cinco aspectos y sobre todo, entender cómo se relacionan entre sí. Cuando lo tengas claro, te ayudará a formar el equipo adecuado, a saber qué y cuánto valor aporta cada uno, lo que a su vez te servirá para repartir las acciones de tu empresa de una forma justa, que más tarde te ayudará a hablar de forma profesional con inversores y otros aspectos que iré explicando en sucesivos artículos. Veámoslos uno a uno.

Visión

Todavía hoy me encuentro con personas que piensan que la idea lo es todo, lo que les lleva a no compartirla por miedo a que se la usurpen. Esta actitud es el ejemplo más claro del desconocimiento de cómo funciona una startup, y por ende, de la cadena de valor. Para que una startup tenga visos de medrar, es indispensable tener todos los eslabones. La idea sólo representa uno de los cinco eslabones, por tanto en el mejor de los casos tendrás la quinta parte cubierta, es decir, el 20%. No obstante, la realidad es que tienes cero, como explico un poco más adelante.

Además, la idea no es lo mismo que la visión. La idea surge cuando en tu imaginación unes varios puntos y salta la chispa de la creación: ¡tengo una idea!. La idea es condición necesaria pero no suficiente. En cambio, la visión es la idea dotada de contexto, que es la argumentación de porqué esa idea tiene sentido. En esta argumentación debes explicar qué objetivo persigue, qué ventaja diferencial aporta, porqué tiene sentido ahora, a qué perfil de personas se dirige, etc. De esta visión nacerá más tarde tu pitch.

Por tanto, en lugar de mantener tu idea en secreto, lo que debes hacer es proclamar a los cuatro vientos tu visión. Y además hacerlo con una actitud de mejora continua. Utiliza cada feedback que recibas como una oportunidad para mejorar. Los comentarios críticos, incluso destructivos, te ayudarán a detectar tus puntos débiles y a desarrollar una argumentación más sólida. La próxima vez que alguien te de el mismo feedback, tendrás una mejor respuesta que aportar. La calidad de tu visión es directamente proporcional al número de comentarios diferentes que recibas.

Ejecución

La ejecución es la capacidad de desarrollar la solución que propones en tu visión. Dependiendo del tipo de startup que estés creando, las capacidades para desarrollar tu producto o servicio serán diferentes. Por ejemplo, los proyectos de base tecnológica requieren un equipo de ingenieros excelentes, con experiencia demostrable en proyectos similares y que garanticen el desarrollo de la tecnología. Por el contrario, si tu proyecto se basa en servicios logísticos, necesitarás a una persona experta en logística. Lo que debes preguntarte es ¿cuál es el producto mínimo viable que necesito para conseguir mis primeros clientes? ¿qué perfil de personas necesito para crear el producto mínimo viable? ¿los necesito todos desde el principio o puedo ir incorporándolos en la medida que la startup evolucione?

Un factor importante a tener en cuenta es que los promotores deben ser expertos en las cuestiones nucleares de la startup. Por ejemplo, en los ejemplos anteriores, incluye en el equipo a un promotor tecnólogo y a uno logístico, que obviamente compartan tu visión. Es un suicidio delegar el core de tu startup en manos de terceros. Nadie mejor que tú sabe lo que necesitas, y tampoco nadie le va a poner tanta energía, tiempo y precisión al desarrollo del producto o servicio. He visto a muchas startups bloquearse o quemarse por delegar su core a terceros que finalmente no han cumplido con la expectativa. No delegues tu core business.

Clientes

Este eslabón hace referencia a la capacidad de especificar, detectar y adquirir los clientes que usarán tu producto o servicio. En mi experiencia esta parte de la cadena es de largo la menos trabajada por las startups, en especial las de base tecnológica. Como en el caso de la ejecución, dependiendo del tipo de producto o servicio que estés desarrollando, la búsqueda de clientes será muy diferente. Por ejemplo, es muy distinta la adquisición de clientes en un modelo B2B que en uno B2C, o en un negocio SaaS respecto a uno tradicional. Cada uno dispone de sus propios canales para llegar a los clientes. Tampoco son iguales los perfiles necesarios. Si estás creando un e-Commerce, probablemente necesitarás growth hacking, inbound marketing, etc. Si estás creando un videojuego para consola o PC necesitarás un relaciones públicas conectado con los publishers y plataformas, etc. Las preguntas que debes hacerte son ¿a qué cliente me dirijo? ¿quién sabe llegar a esos clientes? ¿cuánto me cuesta llegar a ellos?

Asegúrate de que incluyes en el equipo a alguien que sabe responder a estas preguntas y que lo haya hecho en el pasado. También he visto a muchos emprendedores pensar en los clientes cuando ya han creado un producto, con las consiguientes frustraciones y desenlaces fatales. E incluso emprendedores que no quieren oír hablar de clientes hasta que el producto esté completamente finalizado. El riesgo de estos enfoques tradicionales tipo waterfall, es que puedes descubrir tras varios años de desarrollo, que tu producto no le interesa a nadie, o que necesitas otro año más para colocarlo en el mercado y no tienes las financiación suficiente. Actualmente existen multitud de metodologías ágiles, como Lean Canvas, que ponen énfasis en el descubrimiento prematuro de tu potencial cliente, en ciclos rápidos de desarrollo. Úsalos.

Financiación

La financiación es probablemente el aspecto que más fácil se entiende porque impacta desde el primer día. Cuando no se cobra se nota. Lo más habitual es hacer una hipótesis de crecimiento, donde además de plasmar cómo crees que serán tus ingresos, reflejes también cuánta financiación vas a necesitar a lo largo del tiempo. La responsabilidad de este eslabón es garantizar la viabilidad financiera de la empresa en todas las circunstancias. Aquí las preguntas serían ¿cuánto dinero voy a necesitar para crear la primera etapa de mi startup? ¿cómo la voy a conseguir? ¿financiación pública, privada o mixta? ¿cuánto voy a necesitar en las siguientes etapas? ¿cuánto dinero quemo al mes? ¿cuánto tiempo me queda con este dinero?

Como en el resto de eslabones, dependiendo de la startup, las necesidades financieras y la capacidad para obtenerlas varían ampliamente. Así, no tiene nada que ver dirigirte a financiación pública, donde los requisitos de aceptación, las cuantías a obtener, el tiempo de preparación y las condiciones son muy diferentes a, por ejemplo, la financiación con inversores privados o con los bancos. Todo dependerá de tus necesidades. Lo importante una vez que sepas cuánto dinero necesitas, es saber cómo lo puedes obtener. Si te decantas por inversores privados, debes saber que es un trabajo a tiempo completo que tienes que planificar muy bien. Si este es tu caso, debes tener un miembro del equipo con experiencia en levantar rondas de inversión o un mentor involucrado que te asesore.

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de alinear y coordinar el trabajo del resto de eslabones para hacer crecer la startup hasta convertirla en una gran empresa. Debe haber necesariamente al menos un líder del proyecto que sea la persona que ponga la imagen y voz oficial de la empresa. El liderazgo es un concepto tremendamente complejo, pero a modo de resumen imperfecto, el líder del proyecto tendrá que desenvolverse muy bien en contextos de incertidumbre extrema, deberá tener grandes dotes de comunicación y persuasión, mucha inteligencia emocional, capacidad para priorizar tareas de forma rápida, capacidad para tomar decisiones difíciles, poseer una mente estratégica, estar puntualmente informado de todo lo que ocurre fuera y dentro de la empresa, etc. Además deberá diseñar una comunicación interna exquisita entre todo el equipo, implantar metodologías ágiles de trabajo que aporten conocimiento medible, consensuar la visión y misión de la empresa, y en definitiva inculcar una cultura basada en los valores de la startup. ¡Toma ya!

Los eslabones no se suman, ¡se multiplican!

La existencia de cinco eslabones no implica que necesites necesariamente a cinco personas. Lo más habitual es que en las etapas iniciales haya una persona encargándose de varias áreas. Es muy frecuente que el promotor, tenga la visión y el liderazgo, e incluso se ocupe de la financiación. Y haya dos personas más, una para los clientes, normalmente con perfil de marketing, y otra para la ejecución, normalmente con perfil técnico. No obstante, las distribución dependerá de cada startup y puede ser cualquiera.

Lo más importante de este modelo, no es la identificación de los cinco eslabones, si no cómo se relacionan entre sí. La inmensa mayoría de los que emprenden por primera vez estarán hartos de escuchar la importancia de cubrir estas áreas, pero a muchos se les escapa que el valor de estos eslabones no se suma, sino que se multiplica. Es decir, tienden a pensar que si cada eslabón suma entre 0 (el eslabón está pobremente cubierto) y 1 (el eslabón está excelentemente cubierto), si tengo un equipo excelente tendré 1+1+1+1+1=5. Y si por ejemplo, tengo una persona de marketing que nunca antes ha hecho este trabajo, pero que es mi primo y tiene muchas ganas, podría aportar 0,4, dando un total de 1+1+1+1+0,4=4,4 sobre un máximo de 5. No está mal ¿no?.

Lamentablemente la realidad no es así. Los equipos no se rigen por la suma. La realidad es que si uno falla, fallan todos. Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. Si uno se rompe, la cadena dejará de cumplir su función. Los eslabones que forman la cadena de valor de las startups funcionan igual. El valor del equipo no se suma, se multiplica. Es decir, en nuestro equipo promotor en lugar de 1+1+1+1+0,4 debemos poner 1x1x1x1x0,4=0,4. Ahora el mejor resultado posible es 1, ya que 1x1x1x1x1=1 y el peor será 0x0x0x0x0=0. Entonces un 0,4 queda justo por debajo del aprobado (0,5), simplemente porque un eslabón no está adecuadamente cubierto. Entonces ¿qué pasa con las startups que no han tenido en cuenta todos los eslabones? Efectivamente, algo multiplicado por cero es cero. Puedes tener los mejores perfiles en otras áreas, pero si descuides una, no tienes nada. Así de simple y así de duro.

Por tanto, el valor de este modelo no es sólo que es necesario cubrir la visión, la ejecución, los clientes, la financiación y el liderazgo, sino que además hay que hacerlo de forma magistral. Cualquier desviación en alguno de los eslabones hace que la startup quede intensamente afectada, tanto de forma positiva como negativa.

Siguientes pasos

Una vez que sabes qué áreas debes cubrir y la importancia vital de hacerlo adecuadamente, sin darte cuenta estás identificando qué personas están aportando más valor a la empresa e incluso lo puedes cuantificar. Esta cuestión será fundamental para repartir la propiedad de la empresa, definir bonos, stock options, etc., temas de los que hablaré en próximos artículos.