La cadena de valor de las Startups

Tras haber creado varias startups, haber visto y analizado cientos de ellas, y sobre todo por haber cometido muchos de los errores que los emprendedores repetimos en este complicado proceso, he comprobado que en demasiadas ocasiones las startups mueren debido a errores evitables.

En la mayoría de estos casos, lo que detecto es una carencia en la formación sobre la creación de startups y los elementos mínimos que hay que garantizar para que puedan cumplir su misión. También he vivido muchas veces, cómo la falta de este conocimiento hace que los promotores dediquen más tiempo a lidiar con los «ruidos» que esta ausencia de formación provoca, más que intentando demostrar que su startup tiene viabilidad.

A pesar de que se han publicado muchos libros excelentes tratando este tema, siempre he echado en falta un patrón simple que poder seguir. Así que con el tiempo, he ido conceptualizando un modelo muy sencillo que me ha ayudado a tener una visión completa de lo que es una startup.

Mi experiencia y la de otros amigos emprendedores me ha demostrado, que si no posees y entiendes la cadena de eslabones que forma este modelo, tarde o temprano surgirán problemas que pondrán en peligro tu startup. Y lamentablemente consumirás tu tiempo y energía tratando de solventarlos en lugar de dedicarlos a la visión que te impulsó a crearla.

Lamentablemente, cumplir con el modelo no te asegura el éxito. Ojalá. Para tener éxito debes resolver un problema relevante mejorando radicalmente la solución predominante del mercado. Según Ben Horowitz, radicalmente significa, hacerlo por lo menos diez veces mejor. Si tienes un producto sólo dos o tres veces mejor, no conseguirás que tus clientes cambien a tu producto con la suficiente rapidez o en el volumen adecuado. Cuando tengas un producto así, después tendrás que conquistar el mercado.

Lo que te proporciona este modelo es una visión amplia sobre los resortes que hacen que tu startup no se desmorone mientras intentas hacerlo. Esta visión debería convertirse en el marco mental desde el que gobernar tu proyecto.

El modelo se basa en cinco elementos o eslabones que forman la cadena de valor de toda startup:

• visión.
• ejecución.
• clientes.
• financiación.
• liderazgo.

Para que tu startup tenga posibilidades de éxito, debes dar respuesta a estos cinco aspectos y sobre todo, entender cómo se relacionan entre sí. Cuando lo tengas claro, te ayudará a formar el equipo adecuado, a saber qué y cuánto valor aporta cada uno, lo que a su vez te servirá para repartir las acciones de tu empresa de una forma justa, que más tarde te ayudará a hablar de forma profesional con inversores y otros aspectos que iré explicando en sucesivos artículos. Veámoslos uno a uno.

Todavía hoy me encuentro con personas que piensan que la idea lo es todo, lo que les lleva a no compartirla por miedo a que se la usurpen. Esta actitud es el ejemplo más claro del desconocimiento de cómo funciona una startup, y por ende, de la cadena de valor. Para que una startup tenga visos de medrar, es indispensable tener todos los eslabones. La idea sólo representa uno de los cinco eslabones, por tanto en el mejor de los casos tendrás la quinta parte cubierta, es decir, el 20%. No obstante, la realidad es que tienes cero, como explico un poco más adelante.

Además, la idea no es lo mismo que la visión. La idea surge cuando en tu imaginación unes varios puntos y salta la chispa de la creación: ¡tengo una idea!. La idea es condición necesaria pero no suficiente. En cambio, la visión es la idea dotada de contexto, que es la argumentación de porqué esa idea tiene sentido. En esta argumentación debes explicar qué objetivo persigue, qué ventaja diferencial aporta, porqué tiene sentido ahora, a qué perfil de personas se dirige, etc. De esta visión nacerá más tarde tu pitch.

Por tanto, en lugar de mantener tu idea en secreto, lo que debes hacer es proclamar a los cuatro vientos tu visión. Y además hacerlo con una actitud de mejora continua. Utiliza cada feedback que recibas como una oportunidad para mejorar. Los comentarios críticos, incluso destructivos, te ayudarán a detectar tus puntos débiles y a desarrollar una argumentación más sólida. La próxima vez que alguien te de el mismo feedback, tendrás una mejor respuesta que aportar. La calidad de tu visión es directamente proporcional al número de comentarios diferentes que recibas.

La ejecución es la capacidad de desarrollar la solución que propones en tu visión. Dependiendo del tipo de startup que estés creando, las capacidades para desarrollar tu producto o servicio serán diferentes. Por ejemplo, los proyectos de base tecnológica requieren un equipo de ingenieros excelentes, con experiencia demostrable en proyectos similares y que garanticen el desarrollo de la tecnología. Por el contrario, si tu proyecto se basa en servicios logísticos, necesitarás a una persona experta en logística. Lo que debes preguntarte es ¿cuál es el producto mínimo viable que necesito para conseguir mis primeros clientes? ¿qué perfil de personas necesito para crear el producto mínimo viable? ¿los necesito todos desde el principio o puedo ir incorporándolos en la medida que la startup evolucione?

Un factor importante a tener en cuenta es que los promotores deben ser expertos en las cuestiones nucleares de la startup. Por ejemplo, en los ejemplos anteriores, incluye en el equipo a un promotor tecnólogo y a uno logístico, que obviamente compartan tu visión. Es un suicidio delegar el core de tu startup en manos de terceros. Nadie mejor que tú sabe lo que necesitas, y tampoco nadie le va a poner tanta energía, tiempo y precisión al desarrollo del producto o servicio. He visto a muchas startups bloquearse o quemarse por delegar su core a terceros que finalmente no han cumplido con la expectativa. No delegues tu core business.

Este eslabón hace referencia a la capacidad de especificar, detectar y adquirir los clientes que usarán tu producto o servicio. En mi experiencia esta parte de la cadena es de largo la menos trabajada por las startups, en especial las de base tecnológica. Como en el caso de la ejecución, dependiendo del tipo de producto o servicio que estés desarrollando, la búsqueda de clientes será muy diferente. Por ejemplo, es muy distinta la adquisición de clientes en un modelo B2B que en uno B2C, o en un negocio SaaS respecto a uno tradicional. Cada uno dispone de sus propios canales para llegar a los clientes. Tampoco son iguales los perfiles necesarios. Si estás creando un e-Commerce, probablemente necesitarás growth hacking, inbound marketing, etc. Si estás creando un videojuego para consola o PC necesitarás un relaciones públicas conectado con los publishers y plataformas, etc. Las preguntas que debes hacerte son ¿a qué cliente me dirijo? ¿quién sabe llegar a esos clientes? ¿cuánto me cuesta llegar a ellos?

Asegúrate de que incluyes en el equipo a alguien que sabe responder a estas preguntas y que lo haya hecho en el pasado. También he visto a muchos emprendedores pensar en los clientes cuando ya han creado un producto, con las consiguientes frustraciones y desenlaces fatales. E incluso emprendedores que no quieren oír hablar de clientes hasta que el producto esté completamente finalizado. El riesgo de estos enfoques tradicionales tipo waterfall, es que puedes descubrir tras varios años de desarrollo, que tu producto no le interesa a nadie, o que necesitas otro año más para colocarlo en el mercado y no tienes las financiación suficiente. Actualmente existen multitud de metodologías ágiles, como Lean Canvas, que ponen énfasis en el descubrimiento prematuro de tu potencial cliente, en ciclos rápidos de desarrollo. Úsalos.

La financiación es probablemente el aspecto que más fácil se entiende porque impacta desde el primer día. Cuando no se cobra se nota. Lo más habitual es hacer una hipótesis de crecimiento, donde además de plasmar cómo crees que serán tus ingresos, reflejes también cuánta financiación vas a necesitar a lo largo del tiempo. La responsabilidad de este eslabón es garantizar la viabilidad financiera de la empresa en todas las circunstancias. Aquí las preguntas serían ¿cuánto dinero voy a necesitar para crear la primera etapa de mi startup? ¿cómo la voy a conseguir? ¿financiación pública, privada o mixta? ¿cuánto voy a necesitar en las siguientes etapas? ¿cuánto dinero quemo al mes? ¿cuánto tiempo me queda con este dinero?

Como en el resto de eslabones, dependiendo de la startup, las necesidades financieras y la capacidad para obtenerlas varían ampliamente. Así, no tiene nada que ver dirigirte a financiación pública, donde los requisitos de aceptación, las cuantías a obtener, el tiempo de preparación y las condiciones son muy diferentes a, por ejemplo, la financiación con inversores privados o con los bancos. Todo dependerá de tus necesidades. Lo importante una vez que sepas cuánto dinero necesitas, es saber cómo lo puedes obtener. Si te decantas por inversores privados, debes saber que es un trabajo a tiempo completo que tienes que planificar muy bien. Si este es tu caso, debes tener un miembro del equipo con experiencia en levantar rondas de inversión o un mentor involucrado que te asesore.

El liderazgo es la capacidad de alinear y coordinar el trabajo del resto de eslabones para hacer crecer la startup hasta convertirla en una gran empresa. Debe haber necesariamente al menos un líder del proyecto que sea la persona que ponga la imagen y voz oficial de la empresa. El liderazgo es un concepto tremendamente complejo, pero a modo de resumen imperfecto, el líder del proyecto tendrá que desenvolverse muy bien en contextos de incertidumbre extrema, deberá tener grandes dotes de comunicación y persuasión, mucha inteligencia emocional, capacidad para priorizar tareas de forma rápida, capacidad para tomar decisiones difíciles, poseer una mente estratégica, estar puntualmente informado de todo lo que ocurre fuera y dentro de la empresa, etc. Además deberá diseñar una comunicación interna exquisita entre todo el equipo, implantar metodologías ágiles de trabajo que aporten conocimiento medible, consensuar la visión y misión de la empresa, y en definitiva inculcar una cultura basada en los valores de la startup. ¡Toma ya!

La existencia de cinco eslabones no implica que necesites necesariamente a cinco personas. Lo más habitual es que en las etapas iniciales haya una persona encargándose de varias áreas. Es muy frecuente que el promotor, tenga la visión y el liderazgo, e incluso se ocupe de la financiación. Y haya dos personas más, una para los clientes, normalmente con perfil de marketing, y otra para la ejecución, normalmente con perfil técnico. No obstante, las distribución dependerá de cada startup y puede ser cualquiera.

Lo más importante de este modelo, no es la identificación de los cinco eslabones, si no cómo se relacionan entre sí. La inmensa mayoría de los que emprenden por primera vez estarán hartos de escuchar la importancia de cubrir estas áreas, pero a muchos se les escapa que el valor de estos eslabones no se suma, sino que se multiplica. Es decir, tienden a pensar que si cada eslabón suma entre 0 (el eslabón está pobremente cubierto) y 1 (el eslabón está excelentemente cubierto), si tengo un equipo excelente tendré 1+1+1+1+1=5. Y si por ejemplo, tengo una persona de marketing que nunca antes ha hecho este trabajo, pero que es mi primo y tiene muchas ganas, podría aportar 0,4, dando un total de 1+1+1+1+0,4=4,4 sobre un máximo de 5. No está mal ¿no?.

Lamentablemente la realidad no es así. Los equipos no se rigen por la suma. La realidad es que si uno falla, fallan todos. Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones. Si uno se rompe, la cadena dejará de cumplir su función. Los eslabones que forman la cadena de valor de las startups funcionan igual. El valor del equipo no se suma, se multiplica. Es decir, en nuestro equipo promotor en lugar de 1+1+1+1+0,4 debemos poner 1x1x1x1x0,4=0,4. Ahora el mejor resultado posible es 1, ya que 1x1x1x1x1=1 y el peor será 0x0x0x0x0=0. Entonces un 0,4 queda justo por debajo del aprobado (0,5), simplemente porque un eslabón no está adecuadamente cubierto. Entonces ¿qué pasa con las startups que no han tenido en cuenta todos los eslabones? Efectivamente, algo multiplicado por cero es cero. Puedes tener los mejores perfiles en otras áreas, pero si descuides una, no tienes nada. Así de simple y así de duro.

Por tanto, el valor de este modelo no es sólo que es necesario cubrir la visión, la ejecución, los clientes, la financiación y el liderazgo, sino que además hay que hacerlo de forma magistral. Cualquier desviación en alguno de los eslabones hace que la startup quede intensamente afectada, tanto de forma positiva como negativa.

Una vez que sabes qué áreas debes cubrir y la importancia vital de hacerlo adecuadamente, sin darte cuenta estás identificando qué personas están aportando más valor a la empresa e incluso lo puedes cuantificar. Esta cuestión será fundamental para repartir la propiedad de la empresa, definir bonos, stock options, etc., temas de los que hablaré en próximos artículos.